Quero apresentar a você leitor/leitora, algumas das soluções cuja aplicação testemunhei ao longo de 3 décadas de atuação como consultora de RH, que aplicadas, surtiram excelentes e significativos resultados.

Vamos a elas!

No meu artigo “Por que adoramos odiar o RH” discutimos muitas causas que levam à “descrença” em relação à vocação estratégica do RH.  Apenas para citar alguns dificultadores, temos aspectos culturais, resistência a mudanças nas organizações, tendência das empresas a levar em conta apenas a técnica e a tecnologia (não o fator humano) como determinantes para o negócio…

Esses e outros obstáculos são difíceis de superar, mas não impossíveis!

Acompanho há décadas a evolução do papel  de RH e fui testemunha de que ele cresceu bastante, mas ainda não o suficiente.  Acho que vale discutirmos algumas queixas ainda comuns da área, e sugerir algumas ações  com excelentes resultados que pude comprovar. Elas podem ajudar na construção de uma imagem mais resolutiva e protagonista.  Algumas objeções de ontem, se repetem hoje e provavelmente, se repetirão amanhã,  caso não ressignificarmos a percepção da área de Recursos Humanos.

Inúmeras vezes, quando discutia demandas de soluções para várias áreas (com enorme frequência para a comercial), ouvia (e ainda ouço) pedidos para “driblar  as moças do RH”.  Profissionais e seus processos e procedimentos são vistos como entraves para a agilidade e qualidade das soluções de demandas.  Alguns veem a área como “muito esotérica”, descolada da realidade competitiva do mercado. Outros apontam a inexperiência do quadro e o pouco entendimento do negócio, como fatores que prejudicam  e atrasam entregas, resultados e prospecções.

Sugerimos abaixo 3 ações que foram aplicadas com ótimos resultados. Elencamos também as  ferramentas utilizadas:

1.Maior abrangência da comunicação  interna com aplicação de Projeto de Catalisação de Influência;
2.Maior entendimento das demandas dos clientes internos – aplicação da ferramenta SPIN;
3.Transformação do atendimento em consultoria a clientes internos – criação da figura do “Business Partner”

Rede de Catalisação de Influências

DEFINIÇÕES

Rede formal de Comunicação: é o conjunto dos fluxos dos canais e meios de comunicação estabelecidos de uma forma consciente e deliberada.     Numa organização, eles partem da instituição para os colaboradores e atendem às demandas institucionais, processuais e de procedimentos.

Rede informal de Comunicação: flui através de informações que podem ser flexíveis, espontâneas  e que convivem simultaneamente com as redes formais.

Rede de Catalisação de Influências: combina de modo estruturado as duas redes acima, detectando pontos catalisadores dentro das diferentes áreas da empresa.

As Redes Catalisadoras e os Fluxos lnformais de Comunicação

  • Os indivíduos se orientam não só para os objetivos propostos pela organização mas, e em um grande número de casos,  pelos objetivos pessoais, nem sempre congruentes com os organizacionais…’’ (Herbert Simon)”;
  • A comunicação informal detecta melhor esses objetivos e busca meios para aproximá-los dos da empresa;
  • Quando esses fluxos são utilizados de modo controlado, minimizam ruídos, aproximam áreas de diferentes vocações e aumentam a possibilidade de colaboração entre elas;
  • O chamado Processo de Catalisação de Influências, propõe um fluxo controlado de ações entre as redes formais e informais direcionando as motivações individuais para os focos de interesse da empresa, sem prejudicar os individuais;
  • Esse processo utiliza de forma sistêmica, a solidez do fluxo institucional e o poder  de influência dos fluxos informais, a serviço dos resultados positivos  do negócio.

Demanda
Necessidade de se reinventar dentro de um cenário volátil, em transformação rápida e constante e também por conta da chegada de novos parceiros  e novos competidores.

Proposta

1.Incentivar o pensamento inovador em todas as áreas da empresa para criação de novos produtos, aumento da venda de produtos e serviços e melhora na eficiência das entregas.

2.Criar um projeto para incentivar, reunir, divulgar e aplicar iniciativas de desenvolvimento de inovações (disruptivas ou não) em todas as áreas da empresa.

Em relação à divulgação desse projeto

1.Uso das Redes Formais: O projeto foi apresentado nas redes de comunicação interna da empresa, seguindo uma estratégia de divulgação “em ondas” – Apresentação (propósitos e objetivos) + Resultados esperados + Impactos e Benefícios (colaboradores e negócio).

2.Criação de Rede Informal: Foram criados grupos de discussões para definir papeis e responsabilidades, a partir do interesse dos que “compraram” a ideia do projeto.

3.Criação de Redes Catalisadoras

Metodologia de Atração

  • MAPEAMENTO

Detecção dos indivíduos considerados “influenciadores naturais” nas várias áreas da empresa.

  • DEFINIÇÃO DE PERFIS

Os indivíduos detectados foram divididos pelo perfil pessoal e pelo foco de interesse para desempenhar os diferentes papeis na catalisação das ideias inovadoras.

  • DESENHO DO MAPA DE ATUAÇÃO

Determinados os perfis pessoais, foram analisados os talentos e os potenciais de influência desses perfis que constituíram a base desse mapa.

Entendimento das demandas dos clientes

 

O objetivo original desta ferramenta criada por Neil Rackham, era a sua aplicação em vendas.  Ocorre que o sistema de questionamento ganhou espaço e é usado como  estratégia investigativa, em qualquer situação para produzir informação de qualidade.

Outro diferencial é o formato das perguntas. Uma boa pergunta é simples e clara, provoca e foca no trabalho de investigação. Ela deve desafiar pressupostos e abrir novas possibilidades. As boas perguntas também têm o poder de estimular novas perguntas que levam a muitas direções.

Alguns Exemplos:

  • Por que isso é importante para você?
  • Gostaria de saber o porquê de seu negócio crescer tanto em tão pouco tempo?
  • Como você justificou o aumento dos custos?
  • O que precisamos fazer para atrair mais clientes?
  • Como podemos gerar mais criatividade?
  • O que isso pode fazer pelo negócio?

Observações

  • As perguntas devem ter uma conotação de conversa, troca de opiniões – “O que levou você a se posicionar contra?”
  • O tom deve ser ameno, mostrando mais postura de interesse que curiosidade – “ O que mais me surpreendeu foram os resultados. Como chegou a eles?”

Criação da figura do“Businees Partner”

Transformação do atendimento em consultoria a clientes internos com a figura de BP

O consultor interno é um BP – Business Partner – que deve estar em proximidade e constante contato com as outras áreas da empresa)  (Dave Ulrich – “Human Resource Champions”)

Características a serem desenvolvidas

  • Visão multidisciplinar;
  • Atenção às tendências;
  • Elaboração de diagnósticos;
  • Propostas de soluções de desenvolvimento de situações e profissionais;
  • Facilitação de ações de capacitação;
  • Motivação de equipes para o alcance das metas propostas pela organização.

Desafios do BP de um RH estratégico

  • Direcionar o fator humano para impactar positivamente o negócio;
  • Equacionar o tempo entre capacitação e produção;
  • Defender a atividade da área como investimento e não custo;
  • Equilibrar os elementos – Cultura Organizacional “x” Mudanças “x” Inovações.

Formação do “Businees Partner”

PERGUNTA QUE NÃO QUER CALAR…  SEU RH TEM FORMAÇÃO DE BP?

Não basta ter conhecimento sobre ciências humanas ou ter ideias criativas trazidas recentemente dos bancos da universidade… Também é igualmente ineficaz agarrar-se à experiência como impedindo novas experimentações… Um profissional de RH para assumir seu papel de BP,  precisa   acompanhar o dinamismo do mercado, entender profundamente do negócio e das estratégias da empresa. É preciso estudar, pesquisar mais e muito, sempre!

O RH que gerencia ou ao qual pertence tem claro as estratégias, os planos de mercado, objetivos financeiros, comerciais e de marketing?

Se não tiver esse conhecimento, não poderá  participar das decisões, nem aproximar as áreas de negócio da gestão de pessoas.

Como definir ações de contratação, remuneração ou capacitação e prestar assistência às demais áreas sem focar a necessidade de total competitividade e agilidade que as organizações têm?

A própria tradução do termo, “parceiro de negócio” deixa explícita as tarefas acima.  Caso isso não aconteça, a área poderá ser vista como um entrave dos resultados  ou um setor burocrático.

Ao longo da minha carreira tive a sorte de poder ter experiências nos “2 lados da moeda” – participei das áreas de Recursos Humanos como BP e também da área Comercial em empresas como Citibank e KPMG.

Se no RH eu tinha uma visão mais holística da empresa, no comercial eu focava em “bater metas”, o que me fez entender as pressões recebidas pelas duas áreas.

E foram essas experiências que me permitiram desenvolver bons projetos para que essas áreas estabelecessem alianças e tirassem o maior proveito dos respectivos resultados.

Se você, leitor ou leitora, tiver interesse no assunto, entre em contato para tomarmos um café…
Será um prazer enorme trocar nossas experiências!